原文由蕭景威（Kyrus Siu）撰寫，刊於其 Substack 專欄。經作者授權轉載於《好。報》。圖片及觀點屬原作者所有。
資助一個項目不難，陪一家機構成長才難。香港慈善界不缺一次性的撥款，也不缺新計劃和試驗項目；真正稀缺的，是願意用數年時間，與社會目的機構共同承擔發展風險的資助者。項目可以年年增加，但如果承載項目的機構沒有變強，社會問題仍然只能逐年處理，難以形成持續的解決能力。
假設兩名資助者各自提供一百萬元。第一名資助者指定款項在一年內完成某項服務，並按活動次數和受惠人數驗收；第二名資助者則承諾支援三年，除了服務經費，也容許機構增聘管理人員、改善數據系統、培養領導團隊和檢討發展策略，並按需要提供專業意見及人脈網絡。兩者都是慈善資助，但後者較接近創投慈善。
創投慈善（venture philanthropy）借用創業投資的部分思維，以較長期和高參與度的方式支持社會目的機構（Social Purpose Organisation，SPO）。資助者不只提供金錢，也會按機構需要，提供策略、管治、人才、財務、成效管理和網絡等非財務支援。「創投」並不代表資助者要從慈善項目賺取回報，也不是把非牟利機構當作等待出售的初創企業，而是像有耐性的投資者一樣，與機構共同承擔發展和試錯的風險。
創投慈善與一般項目資助的分別，可以用兩條問題概括。傳統資助較常問：「這筆錢可以完成多少服務？」創投慈善則進一步問：「這筆錢能否令機構在三年或五年後，更有能力持續解決問題？」前者主要資助工作，後者除了資助工作，也投資於承載工作的機構。
當資助只購買產出
傳統項目資助有其必要。資助者需要知道款項用在哪裏，機構也需要就承諾的服務和成效負責。然而，當大部分資金都被限定於個別活動，機構便容易陷入矛盾：可以聘請前線人員服務一百名受惠者，卻不能增聘一名營運同事改善流程；可以購買項目物資，卻難以更新過時的資訊系統；可以為服務使用者提供培訓，卻未必有資源培養自己的管理團隊。
久而久之，機構為了維持營運，只能不斷設計符合資助要求的新項目。管理層花大量時間撰寫申請和報告，前線員工在不同項目之間疲於奔命，數據則散落於互不相通的表格和系統。每個項目看來都完成了，機構的核心能力卻沒有同步累積。一旦資助結束，服務可能停止，人員也可能流失，下一輪又要重新申請、重新招聘、重新建立關係。
這種模式最大的盲點，是把項目視為社會影響的基本單位。但真正帶來影響的，往往不是一個孤立項目，而是一家機構長期累積的知識、人才、社區信任和調整能力。無論是跨代貧窮、人口老化、照顧者壓力，還是青年精神健康，都不是一兩年形成，也很少能在一個資助周期內解決。如果資助者只購買短期產出，卻不投資承載這些工作的機構，便可能每年都在處理問題的表面，卻沒有建立持續回應問題的能力。
創投慈善因此不只是把資助年期延長，也不是在撥款之外加幾次顧問會議。它代表資助者把關注點由個別活動推進至機構本身：領導團隊是否成熟、管治是否穩健、財務是否健康、數據能否支持決策，以及機構是否具備應變和學習能力。這些工作未必能立即增加服務人數，卻往往決定機構能否在三年後仍然有效運作。
香港並非完全沒有相關實踐。Social Impact Partners明確定位為本地創投慈善機構，除了提供資金，也加入策略、管治和專業支援；Social Ventures Hong Kong亦是較早把創投慈善概念引入本港的機構，透過資金、專業知識和跨界網絡培育社會創新。這些例子證明創投慈善並非外來空談，只是相對於大量按年度、按項目和按指定用途發放的撥款，至今仍未成為主流。
海外亦有更具體的例子。英國創投慈善機構Impetus與支援弱勢兒童的AllChild合作七年，除了提供核心及非指定用途資金，也加入策略指導、能力建設和專業網絡。據Impetus公布，AllChild的年度收入由2018年的120萬英鎊增至2024-25年度的760萬英鎊，服務人數則由146人增至1,760人，並由倫敦西部三所學校的試驗項目逐步擴展至英國其他地區。這個案例的意義，不只在於規模增長，而是說明當資助者願意提供足夠時間、靈活資金和機構支援，一個經驗證的模式才有條件穩健擴展。
先改變資助邏輯 再談影響評估
近年愈來愈多資助者重視影響評估 (impact measurement)，希望知道資金是否真正帶來改變，這個方向本身沒有問題。慈善資金當然需要問責，機構也需要證據判斷服務是否有效。然而，如果資助模式沒有改變，只是在短期項目之上增加更多指標、數據和報告，影響評估便容易由學習工具變成另一項合規要求。機構花更多時間證明自己做過什麼，卻沒有更多資源改善服務和建立能力。
創投慈善與影響評估並非二選一，而是有先後邏輯。前者處理資助者與機構如何合作、投入多少時間、承擔多少風險，以及是否願意支持機構發展；後者則協助雙方了解介入是否有效、哪些假設成立，以及應如何調整。資助者應先確立較長期和具彈性的合作方式，投資於人手、管理能力和數據基礎，再共同設計與機構規模和發展階段相稱的成效管理。
不同階段的機構，也需要不同程度的證據。新成立的機構首先要驗證問題和服務模式；進入成長階段後，才需要了解如何維持質素、提升效率和擴展影響；較成熟的機構則可以建立更完整的長期成效證據。要求所有機構在資助開始時便提交同樣精密的數據，未必是嚴謹，反而可能忽略機構是否已有能力收集、分析和運用資料。
因此，現階段香港資助界更迫切的，未必是要求SPO再填寫另一套指標，而是建立一個讓機構能夠運用證據的環境。影響評估需要時間、人才、系統和管理層參與；如果資助者只要求機構證明影響，卻不願投資產生和使用證據的能力，再精細的指標也可能只會帶來更多表格，而不是更好的決策。
傳統資助者也可走前一步
香港需要更多專門從事創投慈善的機構，但不應把這種模式視為少數新型基金的專利。傳統基金會、企業慈善部門和大型資助機構，本身已掌握資金、議題知識、機構關係和跨界網絡，其實最有條件加強這方面的角色。它們毋須全面放棄項目資助，而是可以把部分資源投放於多年期、較靈活和以機構發展為本的支援，形成更完整的資助組合。
實踐上，資助者可以選擇少量已有實績和發展潛力的SPO，在撥款前共同診斷機構需要，提供較長期的承諾和部分非指定用途資金，並為領導力、管治、財務、人才和數據系統預留資源。多個資助者亦可以共同投入和分擔風險，減少機構重複申請、重複匯報，以及同時應付多套互不相容的指標。資助者還應及早討論退出安排，確保資助逐步減少時，機構不會再次跌入資金懸崖。
不過，高參與不等於高控制。資助者掌握資源，在合作關係中本已有較大權力；如果再把自己的商業經驗、策略或增長想像加諸機構，創投慈善便可能由同行變成干預。真正有效的非財務支援必須由機構需要出發，並尊重管理層、前線員工和服務使用者的判斷。資助者的角色不是坐進駕駛席，而是確保機構有足夠燃料、工具和空間，走完一段不能單靠短期撥款完成的路。
創投慈善不能取代所有項目資助，也不是解決一切問題的萬靈丹。緊急援助、新服務試驗、社區小組和倡議工作，各有不同的資金需要。它的重要性，在於為一些有使命、有實績和有潛力的機構，提供一條由完成項目走向長期發展的路。慈善資金除了回應眼前需要，也應留下制度、人才和能力，讓社會在下一次需要出現時，不必再次從零開始。
項目資助回答的是「今年可以做多少」；創投慈善要回答的是「多年以後，誰仍然有能力把問題繼續解決」。真正有遠見的慈善，不只為今天的服務埋單，也為明天仍能解決問題的機構投資。
